6–9 minuten

24 juli 2026

Lydia Boonstra

In gesprekken met bedrijven over due diligence hoor ik vaak dezelfde weerstand. Ketenverantwoordelijkheid wordt gezien als een verplicht nummer: iets dat moet vanwege wetgeving, klantvragen of rapportageverplichtingen. De gedachte aan het in kaart brengen van risico’s, het voeren van gesprekken met leveranciers en het mobiliseren van interne stakeholders roept eerder weerstand op dan enthousiasme. Soms uit onzekerheid, soms uit angst voor wat er allemaal boven tafel kan komen.

Juist daarom kijken veel organisaties mij verbaasd aan wanneer ik stel dat due diligence veel meer is dan een compliance verplichting. Sterker nog: de OESO-richtlijnen, die de basis vormen voor veel Europese wetgeving, zijn niet alleen bedoeld om risico’s te identificeren en jou met problemen op te zadelen. Ze geven juist concrete handvaten over hoe je dit op een slimme manier kan beheersen waarbij je als bedrijf toekomstbestendige keuzes kunt maken.

Deze strategische invalshoek blijft in de praktijk vaak onderbelicht. Natuurlijk begint due diligence met het op orde brengen van de basis: een gedragscode, inzicht in risico’s, passend beleid en een gestructureerde aanpak volgens de OESO-richtlijnen. Maar vervolgens komt de echte vraag: hoe gebruik je die inzichten om betere beslissingen te nemen?

Daar zit wat mij betreft de echte kans. Ik zie vijf strategische keuzes waarop koplopers zich onderscheiden van bedrijven die due diligence vooral als een verplichting beschouwen. Voor hen is ketenverantwoordelijkheid geen berg waartegen wordt opgekeken, maar een uitkijkpunt van waaruit risico’s, kansen en toekomstige ontwikkelingen eerder zichtbaar worden. Juist daardoor zijn zij beter in staat om te anticiperen op wat er op hen afkomt.

Inhoud

1. Sterkere en waardevollere leveranciersrelaties

Veel organisaties benaderen leveranciers primair vanuit economisch belang. Zolang de prijs, kwaliteit en levertijden voldoen aan de afspraken, is de samenwerking succesvol. Due diligence wordt in dat geval al snel gezien als een verplichting: een extra informatie-uitvraag boven op de bestaande contractuele afspraken.

Strategische keuze 1: Zie je leveranciers als transacties of als partners?

Koplopers maken een andere keuze. Zij gebruiken due diligence niet alleen om risico’s in kaart te brengen, maar vooral om een beter gesprek te voeren over wederzijdse risico’s, ambities en verwachtingen. Hierdoor ontstaat een diepere relatie die verder gaat dan enkel de commerciële transactie.

Dat biedt een strategische kans. Door te investeren in transparantie en dialoog ontstaat meer vertrouwen tussen jou en je leverancier. Dit versterkt niet alleen de samenwerking, maar kan ook bijdragen aan een betere onderhandelingspositie. Bovendien zijn leveranciers vaak eerder bereid openheid te geven over uitdagingen, risico’s of leveringsproblemen wanneer zij ervaren dat de relatie gericht is op de lange termijn en het gezamenlijk oplossen van vraagstukken. Due diligence helpt daarmee niet alleen om risico’s te beheersen, maar ook om van leveranciers echte ketenpartners te maken.

2. Meer grip op kwetsbaarheden in de keten

Sterke leveranciersrelaties zijn geen doel op zich. De werkelijke waarde ontstaat wanneer het opgebouwde vertrouwen leidt tot meer inzicht in de keten. Juist in periodes van schaarste, geopolitieke onzekerheid of snel veranderende marktomstandigheden kan dat inzicht het verschil maken.

Strategische keuze 2: Gebruik je keteninformatie om risico’s te registreren of om kwetsbaarheden actief te verminderen?

Wanneer er sprake is van vertrouwen, zijn ketenpartners vaker bereid informatie te delen over afhankelijkheden, risico’s en toekomstige uitdagingen. Hierdoor ontstaat een beter beeld van kwetsbaarheden die onder normale omstandigheden vaak verborgen blijven. Denk aan afhankelijkheid van specifieke leveranciers, grondstoffen, productielocaties of transportstromen.

Due diligence helpt organisaties om deze kwetsbaarheden systematisch in kaart te brengen. Dat maakt het mogelijk om tijdig alternatieven te ontwikkelen, nieuwe samenwerkingen aan te gaan of risico’s beter te spreiden. Daarmee vergroot een organisatie de weerbaarheid van haar keten en verkleint zij de kans dat verstoringen direct gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering.

De strategische waarde zit dus niet in het registreren van risico’s, maar in het vermogen om kwetsbaarheden vroegtijdig te herkennen en gericht te versterken. Het resultaat is een robuustere keten en een grotere bedrijfscontinuïteit.

3. Duurzaamheidsambities daadwerkelijk realiseren

Los van de kansen binnen de keten biedt due diligence ook een belangrijke mogelijkheid om de duurzaamheidsambities van je organisatie daadwerkelijk waar te maken. Veel duurzaamheidsstrategieën blijven beperkt tot de eigen organisatie en komen niet voorbij de muren van het bedrijf. Terwijl juist in de waardeketen vaak de grootste impact op mens, milieu en klimaat te vinden is.

Strategische keuze 3: Gebruik je due diligence voor rapportage, of om daadwerkelijk impact te maken in de keten?

Due diligence maakt het mogelijk om duurzaamheidsdoelen door te vertalen naar leveranciers en andere ketenpartners. Denk aan het meenemen van duurzaamheid in leveranciersselectie, het maken van afspraken over CO₂-reductie, circulaire materialen of verantwoorde arbeidsomstandigheden. Daarbij speelt de inkoopafdeling een cruciale rol, omdat zij dagelijks invloed uitoefent op de keuzes die in de keten worden gemaakt.

Wanneer de eigen duurzaamheidsstrategie en materiële thema’s helder zijn, ontstaat de mogelijkheid om hier gericht op te sturen in gesprekken met leveranciers. Niet door simpelweg eisen op te leggen, maar door gezamenlijk te werken aan verbeteringen die bijdragen aan de ambities van beide organisaties.

Daarbij geldt wel een belangrijke voorwaarde: practice what you preach. Je kunt van leveranciers niet verwachten dat zij stappen zetten die je als organisatie zelf nog niet bereid bent te zetten. Organisaties die hun eigen beleid, doelstellingen en prestaties op orde hebben, zijn beter in staat om geloofwaardig het gesprek aan te gaan en anderen mee te nemen in hun ambities.

4. Innovatie versnellen door ketensamenwerking

Wanneer er een open en eerlijk gesprek ontstaat tussen ketenpartners en beide partijen de meerwaarde van samenwerking herkennen, ontstaat een vruchtbare voedingsbodem voor innovatie. De grootste innovaties ontstaan immers zelden binnen de grenzen van één organisatie, maar juist in samenwerking met leveranciers, producenten en andere ketenpartners.

Strategische keuze 4: Gebruik je keteninzicht om risico’s te voorkomen of ook om nieuwe kansen te ontdekken?

Due diligence kan hierin een belangrijke katalysator zijn. Het proces levert namelijk niet alleen inzicht op in risico’s, maar ook in de oorzaken achter die risico’s. Door beter zicht te krijgen op materiaalstromen, productieprocessen, afhankelijkheden en duurzaamheidsuitdagingen worden ook kansen voor verbetering zichtbaar.

Wanneer de basis van vertrouwen, transparantie en wederzijds begrip is gelegd, ontstaat ruimte om gezamenlijk te onderzoeken hoe producten, processen en materialen kunnen worden verbeterd. Ketenpartners kunnen samenwerken aan nieuwe technologieën, alternatieve grondstoffen, circulaire oplossingen of duurzamere productiemethoden.

Door kennis, expertise en inzichten uit de keten samen te brengen, ontstaan vaak oplossingen die individuele organisaties niet zelfstandig hadden kunnen ontwikkelen. Organisaties die hun leveranciers niet uitsluitend zien als uitvoerders, maar als partners in innovatie, zijn beter in staat om in te spelen op veranderende klantvragen, duurzaamheidseisen en marktomstandigheden.

Due diligence draagt daarmee niet alleen bij aan beter risicomanagement, maar helpt ook om innovatiekansen zichtbaar te maken die anders onopgemerkt zouden blijven.

5. Vertrouwen van stakeholders versterken

Wanneer samenwerking in de keten leidt tot concrete verbeteringen, ontstaat er ook iets om over te vertellen. Veel organisaties beschikken over beleid, gedragscodes en duurzaamheidsrapportages, maar hebben moeite om met tastbare voorbeelden aan te tonen welke impact zij daadwerkelijk realiseren.

Strategische keuze 5: Houd je duurzaamheid beperkt tot beleid en ambities, of maak je aantoonbaar welke impact je realiseert?

Organisaties die due diligence actief inzetten, bouwen juist een schat aan praktijkvoorbeelden op. Denk aan leveranciers die ondersteund worden bij het verbeteren van arbeidsomstandigheden, gezamenlijke initiatieven om CO₂-uitstoot te reduceren, of innovaties die leiden tot duurzamere producten en processen. Dit zijn de verhalen die laten zien dat duurzaamheidsambities verder gaan dan papierwerk.

Deze concrete resultaten dragen bij aan vertrouwen bij klanten, financiers, medewerkers en andere stakeholders. Organisaties die hun inspanningen kunnen onderbouwen met voorbeelden uit de praktijk wekken vaak meer vertrouwen dan organisaties die zich beperken tot beleid en ambities.

Due diligence helpt daarmee niet alleen om risico’s te beheersen en kansen te benutten, maar ook om vertrouwen op te bouwen bij stakeholders. Juist dat vertrouwen wordt steeds belangrijker in een tijd waarin kritisch wordt gekeken naar de kloof tussen woorden en daden.

Conclusie

Als je één boodschap meeneemt uit dit artikel, laat het dan deze zijn: de waarde van due diligence zit niet in het verzamelen van informatie of het afvinken van vereisten, maar in de keuzes die je vervolgens maakt.

Organisaties die due diligence uitsluitend zien als een wettelijke verplichting verzamelen informatie omdat het moet. Koplopers verzamelen dezelfde informatie omdat die hen helpt betere beslissingen te nemen. Zij gebruiken keteninzicht om sterkere relaties op te bouwen, kwetsbaarheden te verminderen, duurzaamheidsdoelen te realiseren, innovatie te versnellen en vertrouwen van stakeholders te versterken.

De vraag is daarom niet óf je met due diligence aan de slag moet, maar wat je met de verkregen inzichten gaat doen. Gebruik je ze om aan minimale verwachtingen te voldoen, of om jouw organisatie sterker, innovatiever en toekomstbestendiger te maken?

Dat verschil in mindset bepaalt uiteindelijk of due diligence een kostenpost blijft of uitgroeit tot een bron van strategisch voordeel.

Verder praten? Neem contact op