Karst Popkema
Berater
Mein Schwerpunkt liegt darauf, Unternehmen dabei zu unterstützen, Nachhaltigkeit messbar zu machen, sie strategisch zu verankern und sie anschließend in konkrete Ergebnisse umzusetzen, die eine echte Wirkung erzielen.
Unternehmen agieren in einem umwelt, in dem Nachhaltigkeit keine Option mehr ist, sondern eine Voraussetzung für die Geschäftskontinuität. Lieferketten stehen unter Druck, europäische Vorschriften entwickeln sich hin zu spezifischen Anforderungen auf Produkt- und Lieferkettenebene, und Stakeholder erwarten eine nachweisbare Kontrolle über Auswirkungen und Risiken. Gleichzeitig wächst das Bewusstsein, dass Nachhaltigkeit nicht nur Risiken mindert, sondern auch direkten Mehrwert schafft: geringere Kosten, stabilere Lieferketten und neue Wachstumschancen – ein Trend, der kürzlich im „Business Breakthrough Barometer“ des World Business Council for Sustainable Development , das diesen Monat veröffentlicht wurde , eindrucksvoll bestätigt wurde .
Dies erfordert einen anderen Managementansatz. Es ist ein Wandel erforderlich: weg von der Fokussierung auf Effizienz hin zur Schaffung von Flexibilität und Widerstandsfähigkeit in Ihren Lieferketten und bei Ihren Anlagen. Weg von der punktuellen Einhaltung von Nachhaltigkeitsanforderungen hin zu datengestützter Entscheidungsfindung und einem gezielten Nachhaltigkeitsmanagement, bei dem Nachhaltigkeit als strategisches Thema betrachtet wird. Wer diese Entwicklung vollständig versteht, mindert nicht nur Risiken, sondern nutzt Nachhaltigkeit auch als Chance.
Die heutige Welt ist durch eine abnehmende Vorhersehbarkeit gekennzeichnet (WEF, 2026). Lieferketten stehen unter Druck, die Verfügbarkeit von Rohstoffen und die Energiepreise unterliegen starken Schwankungen, physische Vermögenswerte stoßen an Grenzen hinsichtlich Platz, Wasser und Netzkapazität, und die Vorschriften verlagern sich von abstrakten Standards hin zu konkreten Anforderungen auf Produkt- und Lieferkettenebene. Gleichzeitig erwarten Kunden, Geldgeber und Behörden von Unternehmen nicht nur gute Leistungen, sondern auch den Nachweis, dass sie ihre Auswirkungen, Risiken und Abhängigkeiten genau im Blick haben. Infolgedessen rückt Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt strategischer Entscheidungen.
Laut der ING-CEO-Umfrage (2025) wird Nachhaltigkeit auch im Jahr 2026 für Führungskräfte von Bedeutung bleiben. Allerdings verändert sich die Sichtweise auf Nachhaltigkeit – von einer Option hin zu einer Voraussetzung für die Fortführung des Geschäftsbetriebs. Vorstandsmitglieder, die Nachhaltigkeit in erster Linie als Reputations- oder Berichterstattungsfrage betrachten, laufen Gefahr, unvorbereitet zu sein. Der niederländische Begriff „duurzaamheid“ wird dem Konzept möglicherweise nicht ganz gerecht: Englische Begriffe wie „durability“ und „continuity“ spiegeln den Wandel vom „Grünen“ hin zur Fähigkeit, weiterhin zu funktionieren, besser wider.
Inhaltsverzeichnis
Von effizienz zu widerstandsfähigkeit
Jahrelang stand Effizienz im Mittelpunkt der Managementagenda: schlanke Lieferketten, Just-in-Time, minimale Lagerbestände. Die Realität hat diese Sichtweise verändert. Geopolitische Spannungen, Handelsbeschränkungen und Engpässe bei kritischen Rohstoffen machen deutlich, dass Effizienz ohne Puffer anfällig ist. Für Führungskräfte verschiebt sich dadurch die zentrale Frage: Wie widerstandsfähig ist unser Unternehmen, wenn diese stabilen Bedingungen wegfallen? Entscheidungen in Bezug auf Lieferanten, Rohstoffe, Wiederverwendung und Kreislaufwirtschaft gewinnen strategische Bedeutung. Nicht nur als Ideal der Nachhaltigkeit, sondern als Instrument zur Aufrechterhaltung von Versorgungssicherheit, Preisstabilität und operativer Flexibilität.
Auch die physische Widerstandsfähigkeit steht im Mittelpunkt. Der Klimawandel führt zunehmend zu konkreten Beeinträchtigungen: bei der Wasserverfügbarkeit, bei Hitzebelastungen, bei der Energieversorgung und bei der Erreichbarkeit von Standorten. Damit wird die Szenarioplanung zu einer Managementaufgabe: Wo liegen unsere Schwachstellen, welche Alternativen sind realistisch und welche Investitionen sind erforderlich, um die Kontinuität zu gewährleisten?
Dies ist kein theoretisches Risiko, sondern bereits konkrete Realität für verschiedene Branchen und Unternehmen. So kam beispielsweise die Lieferkette von Apple während der COVID-19-Pandemie zum Erliegen, da das Unternehmen stark von der zentralisierten Produktion in China abhängig war. Gleichzeitig erlebte Coca-Cola am eigenen Leib, wie sich physische Klimarisiken direkt auf den Betrieb auswirken, als eine Dürre in Brasilien zu Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Wasser für die Produktion führte. Diese Beispiele veranschaulichen, wie sowohl geopolitische als auch physische Bedingungen bestehende Annahmen in Frage stellen und Unternehmen dazu zwingen, andere Entscheidungen hinsichtlich der Gestaltung der Lieferkette, der Standortstrategie und der Ressourcennutzung zu treffen.
Von der berichterstattung bis hin zu daten auf produkt- und lieferkettenebene
Ein zweiter grundlegender Wandel ist der Übergang von der nachträglichen Rechenschaftspflicht hin zur Vorlage von Nachweisen bereits während des Betriebs. Nachhaltigkeit verlagert sich von der Politik- und Berichtsebene auf die Ebene der Produkte, Projekte und Lieferketten. Beispiele hierfür sind Datenanforderungen in Form digitaler Produktpässe im Rahmen von EU-Rechtsvorschriften wie der Verpackungsverordnung (PPWR), der Bauprodukteverordnung (CPR), der Verordnung über die umweltgerechte Gestaltung nachhaltiger Produkte (ESPR) oder dem Recht auf Reparatur (RTR). In der Praxis bedeutet dies, dass Organisationen in der Lage sein müssen, Daten zu Herkunft, Zusammensetzung, CO₂-Bilanz, Wartung, Reparatur und Lebensdauer bereitzustellen.
Diese Entwicklung wirkt sich unmittelbar auf Kernsysteme und zentrale Prozesse aus: ERP-Umgebungen, Beschaffung, Qualitätssicherung und Produktentwicklung. Nachhaltigkeit ist somit kein separater Datenstrom mehr, sondern wird zu einem integralen Bestandteil des regulären Geschäftsbetriebs. Managemententscheidungen hinsichtlich Datendefinitionen, Systemgestaltung und Zuständigkeiten entscheiden darüber, ob die Transparenz überschaubar bleibt oder zu parallelen Excel-Strukturen und ständigen Ad-hoc-Abfragen führt.
Darüber hinaus wächst die Verantwortung des Vorstands für digitale Themen wie Datenqualität und Cybersicherheit. Digitale Anfälligkeit ist nicht mehr nur ein technisches Problem, sondern ein direktes Risiko für die Geschäftskontinuität. Vorstände sind für die Aufsicht, die Entscheidungsfindung und nachweisbare Kontrollmaßnahmen verantwortlich. Investitionen in Daten und IT-Architektur sind daher keine reinen Gemeinkosten mehr, sondern eine Voraussetzung für Marktzugang, Compliance und Skalierbarkeit.
Gleichzeitig bieten Investitionen in die IT tatsächlich die Chance, den Fokus stärker auf Fortschritt und Leistung zu richten. Investitionen in eine robuste Dateninfrastruktur ermöglichen nicht nur eine bessere Kontrolle über Risiken, sondern liefern auch Einblicke in die Leistung der Lieferkette, in Abhängigkeiten und in Verbesserungsmöglichkeiten. Dadurch lassen sich Prioritäten effektiver setzen, Anpassungen schneller vornehmen und den Stakeholdern gegenüber transparent Bericht erstatten.
Die Betriebsgenehmigung: Der Anstieg der institutionellen Nachfrage
Was sich ändert, ist nicht die Bedeutung einer Betriebsgenehmigung, sondern die damit verbundenen Anforderungen. Banken, Versicherer und Kunden berücksichtigen ESG-Kriterien und Übergangsrisiken zunehmend bei ihren Entscheidungen. Nachhaltigkeit wird somit zu einem wirtschaftlichen und rechtlichen Kriterium und ist nicht mehr nur eine moralische oder kommunikative Frage.
Auf Vorstandsebene führt dies zu gezielten Fragen wie beispielsweise:
Sind die Antworten auf diese Fragen negativ, ergeben sich konkrete Einschränkungen: höhere Finanzierungskosten, Ausschluss von Ausschreibungen, Verzögerungen oder Ablehnungen von Genehmigungen oder höhere Risikoprämien. Die „Betriebsgenehmigung“ wird somit sowohl aufwändiger als auch selektiver. Ohne eine schlüssige Darstellung, klare Steuerung und verlässliche Daten wird es keinen abrupten Stillstand geben, sondern vielmehr eine schrittweise Einschränkung des Handlungsspielraums.
Unsere Vision: eine auf Zusammenhalt basierende Regierungsführung
Der rote Faden für Führungskräfte ist Kohärenz. Resilienz, datengesteuerte Abläufe, Nachhaltigkeit und Geschäftskontinuität sind keine separaten Themen mehr, die isoliert voneinander verwaltet werden können. Sie laufen in strategischen Entscheidungen hinsichtlich Investitionen, Systemen, Lieferketten und Risikobereitschaft zusammen. Die zentrale Frage lautet nun: Verstehen wir unsere größten Schwachstellen wirklich und gehen wir sie umfassend an? Unternehmen, die diese Frage ernsthaft beantworten – mit Fokus, klarer Verantwortlichkeit und umsetzbaren Entscheidungen – , tun mehr, als nur die Einhaltung von Vorschriften sicherzustellen. Sie stärken ihre Geschäftskontinuität und schaffen eine solide Grundlage für langfristige Wertschöpfung.
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Quellen:
WBCSD Business Breakthrough Barometer (2026) Business Breakthrough Barometer 2026
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